W tym odcinku przedstawiam znane z książki Stephena Coveya 7 nawyków skutecznego działania, aby w kolejnym omówić je z perspektywy projektów IT.

Transkrypcja odcinka

Cześć, nazywam się Krzysztof Rychlicki-Kicior i witam cię serdecznie w podcaście „Software z każdej strony”, w którym dowiesz się, jak łączą się ze sobą świat biznesu i IT.

To jest odcinek 39 - 7 nawyków skutecznego działania, wersja klasyczna. W okresie jeszcze wakacyjnym, gdy nagrywam te słowa, wena przychodzi, można powiedzieć, falami. I z drugiej strony, jak przychodzi, to przychodzi na dobre, więc ten odcinek będzie powiązany z następnym. Jest to taki podwójny odcinek. A jednocześnie, jak już wspomniałem, mamy okres wakacyjny i tak się składa, że akurat kiedy zaplanowałem sobie nagrywanie, w Łodzi, nad Łodzią i okolicami rozpętała się gigantyczna burza i o ile nie przeszkadza to w nagrywaniu samym w sobie, to mogą pojawić się nie do końca chciane efekty dźwiękowe, więc gdyby okazało się, że w tle słychać jakieś hałasy, to że tak powiem, dosłownie siła wyższa.

Natomiast jeśli chodzi o temat dzisiejszego i też kolejnego odcinka, nawiązuję do pewnego ciekawego eksperymentu, który zrealizowałem jakiś czas temu. Otóż zapoznałem się z książką „7 nawyków skutecznego działania” autorstwa Stevena Covey’a i postanowiłem zestawić te oryginalne 7 nawyków z ich informatycznymi odpowiednikami, którymi inspirowałem się z różnych doświadczeń, z różnych materiałów też w Internecie i wszystkiego tego, co może być przydatne w realizacji projektów IT.

Zastanawiałem się, jak podzielić ten temat, czy najpierw powiedzieć o wersji klasycznej, tej właśnie z książki, a potem przejść do tej części IT, czy może opowiadać o zagadnieniach równolegle. Natomiast uznałem, że zachowanie takiej spójnej, oryginalnej narracji, a potem przeniesienie jej na grunt IT przyniesie nieco więcej wartości. Poza tym dodam jeszcze, że dbam o czas, nie tylko swój, ale i wasz, i jeśli dobrze znasz tą książkę, jeżeli ją czytałeś, czytałaś, to możesz przejść do kolejnego odcinka bądź poczekać na niego, choć oczywiście zachęcam do posłuchania tego odcinka, bo zawsze jakieś moje takie autorskie komentarze, jako autora tego podcastu, mogą się pojawić, których w książce nie było. Tak że zaczynamy.

Punkt pierwszy, bądź proaktywny, proaktywna. Proaktywność to przeciwieństwo reaktywności. Piękna definicja. Zamiast wyjaśnić słowo oryginalne, wprowadzam nowe. Natomiast chodzi po prostu o podejmowanie działań z własnej inicjatywy. Na podstawie już istniejących przesłanek, ale w momencie, w którym ten impuls do działania wychodzi od ciebie. Reaktywność wiąże się oczywiście z tym, że impuls do działania, polecenie służbowe czy właśnie reakcja na jakąś sytuację przychodzi z zewnątrz. Reakcja jest po prostu efektem jakiejś sytuacji z zewnątrz, może w ten sposób, natomiast nie jest to do końca de facto nasza autonomiczna decyzja. Oczywiście można tutaj się czepiać za słówka i stwierdzić, że proaktywne działanie też bierze się z jakiejś informacji, z jakiegoś czynnika zewnętrznego. Natomiast tutaj tak naprawdę to jest pytanie, na ile faktycznie my działamy z własnej inicjatywy, a na ile jesteśmy poniekąd przymuszeni do tego sytuacją, czy kimś z zewnątrz.

I z tym zagadnieniem wiążą się także trzy sfery. Zaangażowania, wpływu i kontroli. Sfera zaangażowania – concern, to wszystko to czym martwimy się, przejmujemy się na co dzień. Chociażby od spraw politycznych, przez jakieś codzienne troski, aż po jakieś kwestie, problemy zawodowe. Tutaj nie chodzi oczywiście o takie martwienie się w rozumieniu negatywnym, ale wszystko to, czym w jakiś sposób się przejmujemy, czujemy się po prostu zaangażowani. Sfera wpływu to można powiedzieć podzbiór, czyli te kwestie ze sfery zaangażowania, na które mamy pewien wpływ. Niekoniecznie bezpośredni, może być to wpływ taki pośredni, nie jest to do końca pod naszą kontrolą, natomiast w jakiś sposób możemy zadziałać. I ta ostatnia sfera, to sfera właśnie kontroli, czyli te tematy, które mamy już pod naszą kontrolą. Na przykład nasze obowiązki zawodowe, kwestia wychowania dziecka i tak dalej.

Jako że nie chcę w tym odcinku skupiać się na tych tematach związanych bezpośrednio z projektami IT, to gdy właśnie zastanawiałem się, o czym poopowiadać, stwierdziłem, że odwołam się może do IT, ale w kontekście mojej kariery akademickiej i do niej kilka przykładów się pojawi. No właśnie, ja prowadzę zajęcia, w zasadzie to zależy jak ująć, natomiast takie zajęcia stricte na uczelni, od czasu, kiedy zacząłem studia doktoranckie, niemal od samego początku, potem jako asystent, też jako adiunkt, natomiast kiedy zaczynałem, no to byłem takim sobie magistrem i tak naprawdę musiałem realizować jakieś pomysły na zajęcia, raczej zgodne z tym, co główny wykładowca zadecydował. No jasne, zawsze jest pewna swoboda, ale mimo wszystko nie aż tak duża.

W miarę upływu czasu, gdy zacząłem się udzielać w różnego rodzaju gremiach, oczywiście zacząłem też prowadzić przedmioty sam, natomiast gdy zaobserwowałem jako osoba prowadząca wtedy firmę i prowadząca zajęcia ze studentami, że można by lepiej te zajęcia prowadzić, bardziej je dopasować do potrzeb biznesu, zacząłem właśnie mieć kontakty z różnymi ciekawymi osobami, pojawiać się w różnych gremiach, pojawiać się na różnych wydarzeniach. I tak, no można powiedzieć, nie bezpośrednio, ale pośrednio forsować, niejako promować swój punkt widzenia, który zresztą jak tylko mogłem się przekonać, był zbieżny z wieloma innymi przedsiębiorcami z branży IT. Chodziło oczywiście o to, w którą stronę powinien podążać rozwój edukacji informatycznej, tej zwłaszcza zawodowej, ale na poziomie wyższym w Polsce.

Natomiast finalnie, kiedy zostałem dziekanem, to część rzeczy działa się równolegle, uzyskałem władzę mocno realną, faktyczną, tę kontrolę. Jak to w tym memie z „Gwiezdnych Wojen” z Palpatine’m, „unlimited power”. No nie do końca unlimited, ale jednak jakiś power był i jest. I tutaj mam, miałem realny wpływ na to, w jaki sposób wygląda program studiów, czego uczą się tysiące studentów i to też pewną satysfakcję dało. I tutaj właśnie mamy z jednej strony sferę zaangażowania, czyli to kiedy nie miałem za dużo do powiedzenia i mogłem tylko się przejmować tym, w jaki sposób studenci są uczeni, potem ta sfera wpływu, influence, czyli już mogłem w jakiś pośredni sposób wpływać. No i wreszcie sfera kontroli, tu gdzie uzyskałem faktycznie pewien poziom władzy. [śmiech] Zaśmiałem się, bo to tak brzmi dumnie, ale to też nie jest tak aż różowo. Ale jest to faktycznie pewna sfera kontroli.

Kolejny punkt z tej naszej listy siedmiu nawyków - podejmuj działania z myślą o celu. Tutaj nie sposób nie odwołać się do odcinka 25., kiedy trochę właśnie… to chyba nazwałem, że wbijałem kij w mrowisko. Nie lubię celów, nie lubię planów. I faktycznie nie lubię, to się nie zmieniło od tych parunastu odcinków, nie lubię takiego ślepego koncentrowania się na celach. Ale w perspektywie oczywiście krótko czy średnioterminowej dobry cel może być trochę jak taki kompas w czasie podróży. Jak sobie gdzieś chodzimy po górach czy po jakimś terenie, eksplorujemy, to z reguły idziemy gdzieś i chociaż może być fajnie zboczyć z głównej trasy, żeby zobaczyć jakąś atrakcję, to musimy pamiętać, dokąd faktycznie w danym dniu zmierzamy. Gdy mamy taki główny cel czy kilka celów, możemy rozpisać je na pewne działania do wykonania. Te większe działania rozpisać sobie na mniejsze i tak stworzyć plan działań, plan projektu, plan osiągnięcia celu. I w ten sposób krok po kroku zbliżać się do skutecznego, pozytywnego finału.

Punkt trzeci to - ustal rozsądne priorytety. Tutaj w zasadzie znowu trzeba się odwołać do dość znanej matrycy Eisenhowera, a nawet jeżeli nie wiesz czym jest matryca Eisenhowera, to po wpisaniu w Google bardzo szybko można się zorientować. Chodzi o taki dość klasyczny podział zadań na 4 grupy: ważne i pilne, ważne i niepilne, nieważne i pilne oraz nieważne i niepilne. Jak się tego słucha, to brzmi może dziwnie, ale jeden rzut oka wystarczy, aby zrozumieć, o co chodzi. I tutaj podstawowym problemem nawet nie są wszystkie grupy, bo jeżeli coś jest ważne i pilne, to się to po prostu robi. Jeżeli coś jest nieważne i niepilne, to z reguły ginie w odmęcie innych zadań. Natomiast podstawowym problemem ludzi jest to, że zdecydowany priorytet biorą rzeczy pilne i nieważne nad ważnymi, ale niepilnymi. Ile razy to sam sobie mogę przypomnieć, kiedy zajmowałem się jakimiś obiektywnie drobnymi tematami z punktu widzenia rozwoju firmy, przychodów i tak naprawdę też nawet znaczenia dla klientów, ale takimi, które były pozornie ważnymi wrzutkami. Natomiast tak naprawdę to były wrzutki pilne, ale niekoniecznie  aż tak ważne, mógłbym je na przykład oddelegować do kogoś, zamiast zająć się strategią czy rozwojem kolejnej kampanii marketingowej, sprzedażowej. To są z kolei rzeczy, bez których firma się nie rozwinie, ale zawsze jest problem z tym, że nie jest to aż takie pilne. W zasadzie to jest, tylko nie rodzi takiego impulsu. I tu można powiedzieć, wracamy do punktu pierwszego, czyli takie zareagowanie na przykład we wrzutkę od klienta to jest działanie reaktywne, ale opracowanie strategii sprzedażowej to jest ewidentnie przykład czegoś, z czym trzeba wyjść proaktywnie.

Punkt czwarty brzmi - szukaj rozwiązań win-win. Życie nie jest grą o sumie zerowej, czyli to nie jest tak, że żeby na przykład ktoś zarobił 1000 zł, to inni muszą te 1000 zł stracić. I chyba dobrze, może być tak, że faktycznie wszyscy mniej lub bardziej się rozwijają, a przynajmniej większość osób doznaje jakiegoś wzrostu, rozwoju. I tak nawiązując do przykładu z uczelni, jak już zacząłem, to ten temat pociągnę. Jednym z moich pierwszych zadań, gdzie tak naprawdę w ogóle wypłynąłem, można powiedzieć, na te wody dziekańskie, była modernizacja programu studiów i tak naprawdę to jest sytuacja, w której z jednej strony dopasowałem go do oczekiwań pracodawców, czyli też siebie, jak by nie patrzeć. I to był win numer jeden. W ten sposób studenci byli, czy są uczeni w sposób, co do zasady bardziej zbliżony do oczekiwań pracodawców, więc studenci też odnosili w ten sposób korzyści - kolejny win. A to z kolei powoduje, że uczelnia ma szansę na pozyskanie większej liczby dobrych studentów. Jak widać, to nie musi być win-win, tylko może być potrójny win. I takich sytuacji właśnie trzeba szukać. Ja nie twierdzę oczywiście tutaj, że zawsze będzie to możliwe, ale jednak jeżeli tylko się da, to warto.

Punkt piąty to - zrozum, aby być zrozumianym. I to jest takie przełożenie empatii na zasady komunikacji. Chodzi o to, że zbyt często, kiedy rozmawiamy w bardzo różnych sytuacjach - celowo nie będę nawiązywał do projektów IT - ale chodzi nawet o relacje międzyludzkie, takie czysto prywatne, to  zdarza się, że my chcemy o czymś opowiedzieć, druga strona chce o czymś opowiedzieć i tak przerzucamy się historyjkami. No i w sumie nie jest to zbyt konstruktywne. A co dopiero kiedy dwie strony się spierają. I za rzadko próbujemy wynaleźć lepszy argument, zamiast spróbować wczuć się w skórę rozmówcy.

Może nie nawiążę tutaj do tematu takiego projektowego IT, ale nie mieliśmy dużo takich sytuacji. Było ich kilka, nawet nie na wszystkich palcach jednej ręki policzę, ale mieliśmy takie rozstania, powiedzmy, nie jakieś mega przyjemne z pracownikami. I chociaż były jakie były, to zawsze starałem się pomyśleć, dlaczego ta druga strona, dlaczego ta druga osoba mogła nie czuć się komfortowo, co mogło pójść nie tak, czy my mogliśmy zrobić coś lepiej. I to dawało mi trochę lepszą sytuację w dyskusji, w rozmowach. Nawet jeżeli kończyliśmy z kimś relację zawodową, to nie chodziło o to, aby rozstawać się w stanie wojny. A kiedy my, ja wykażę chęć właśnie takiego zrozumienia, to jest szansa, że ta druga osoba zobaczy te wysiłki i będzie też próbowała zrozumieć ten pierwszy, ten mój punkt widzenia.

Punkt numer sześć to synergia. I krótko mówiąc, chodzi o to, aby z niej korzystać. Mówimy oczywiście tutaj o synergii jako o sytuacji, w której połączenie możliwości pracy wielu osób jest lepsze niż suma efektów pracy pojedynczych czy to osób, czy firm, organizacji, jakichś bytów. Tutaj odwołam się troszeczkę branżowo, ale nie projektowo, bo staram się ten podział utrzymać. Pewien taki koncept, który realizujemy w Makimo. My wiemy, że znamy się na rzeczy, jeśli chodzi o sprawy techniczne, ale w kwestiach biznesowych, w kwestiach takich procesowych nie jest to po prostu nasza specjalność. W części projektów jesteśmy sobie w stanie poradzić, ale na przykład jak jest duża korporacja, fajnie byłoby uderzyć, ugryźć taki temat na przykład z optymalizacji procesów - z kimś jeszcze. Z kolei mamy takie zaprzyjaźnione firmy, czy nawet osoby, pojedynczych specjalistów, konsultantów, którzy są świetni właśnie w rozpoznaniu optymalizacji, mapowaniu procesów, ale jednocześnie nie znają się tak bardzo na IT. I tu ewidentnie mamy przykład synergii, bo kiedy my działamy wspólnie, to możemy znacznie lepiej poradzić sobie z klientem, niż gdyby ten klient chciał tak zupełnie osobno skorzystać z ich usług i z naszych usług. Bo to też mogłoby tak zaistnieć. Ale kiedy działamy razem, to po prostu klient ma znacznie lepszą sytuację.

I wreszcie punkt numer 7 to ostrzenie piły, dosłownie sharpening the saw. Nawet najlepsze narzędzie, takie jak piła czy też nóż, scyzoryk, jeśli będzie aktywnie używane, to po jakimś czasie może działać gorzej, bo na przykład ulegnie stępieniu. I tak samo działamy my. Jeżeli nawet świetnie pracujemy miesiąc, dwa, trzy, może nawet rok, dwa, to długie, jednostajne obciążenie nie będzie na nas działać dobrze, dlatego właśnie trzeba zadbać o jakąś formę równowagi. Wiadomo, teraz jest modny work-life balance, czy jak mówią niektórzy life-work balance, żeby koniecznie podkreślić, że to życie jest na początku. Ja się z tym zgadzam. Alternatywa to pracoholizm albo bezrobocie, no musi być jakaś równowaga, chociaż ja jestem raczej jedną z tych osób, które - ale to moim zdaniem i tu wypowiadam się już może nie jako ekspert, a mocno ze swojej perspektywy, bo dużo tu zależy od jednostki - ja lubię taki, jak to się śmieję, twardy urlop, twardy wypoczynek, kiedy faktycznie nie przejmuję się niczym, to jest dobry czas na wymyślanie różnych nowych konceptów i w oderwaniu od takiej bieżączki. Natomiast choćby teraz testuję koncept workation, siedzę sobie w lesie, czasem bywam w biurze, chociażby po to, żeby nagrać ten odcinek. Czasem bywam właśnie w lesie, też trochę pracuję, a trochę odpoczywam. I to jest taka sytuacja, w której może nie mam bardzo czytelnego podziału, co postulują niektórzy - na część roboczą i część życiową, tylko ja trochę traktuję to tak, że praca jest elementem życia, ale nie jedynym i po prostu w ten sposób trzeba sobie do tego podejść. Z drugiej strony to musi być dopasowane i do osoby, i do tego, jaki rodzaj obowiązków ona wykonuje, więc unikałbym tutaj generalizacji. Ja mam tak, ktoś inny może mieć inaczej i to jest po prostu okej.

Zgodnie z tytułem odcinka i książki, na tym kończymy, bo siedem zagadnień już za nami. I zapraszam do odcinka kolejnego, gdzie z kolei spojrzymy z tej bardziej informatycznej perspektywy. Można powiedzieć, że i tak ta informatyka oczywiście gdzieś się wkradła, może bardziej w stylu akademickim, ale zdecydowanie bardziej skoncentrujemy się na aspekcie projektowym, na aspekcie takim praktycznym w kolejnym odcinku. Dziękuję za uwagę w odcinku dzisiejszym, zapraszam za dwa tygodnie. Kłaniam się nisko i do usłyszenia.

KONIEC